10年市值增長3000%,巔峰股價達2410美元,“終極抗疫股”亞馬遜如何實現指數級增長? | 大家視角

王巍123 2020-05-05 16:45

大家視角」是創業邦推出的精品欄目,旨在通過行業專家的視角,分析和解讀熱點事件,幫助創業者、投資人在海量噪聲中篩選出真正的信號。

本期話題為「亞馬遜的增長密碼」,從癡迷客戶、速度與長期主義、用人文化、企業數字化等角度,剖析亞馬遜的數字帝國。

本文受訪者為《貝佐斯的數字帝國:亞馬遜如何實現指數級增長》一書作者拉姆·查蘭&楊懿梅。作者王巍,受訪者拉姆·查蘭&楊懿梅。

亞馬遜是為數不多的,因疫情危機而獲益的公司之一。

2020年初至今,亞馬遜的股價已經大漲了30%左右,并在4月24日創下有史以來最高收盤價:2410.22美元/股(約合17016.634人民幣/股)。2月中旬以來,市值大幅上升900億美元(折合人民幣6354億元),創下歷史新高。

“我們從COVID—19危機中學到的一件事是,亞馬遜對我們的客戶變得多么重要。”4月17日,杰夫·貝佐斯(Jeff Bezos)在一年一度的致股東信中表示。

癡迷客戶的亞馬遜似乎獲得了回饋,疫情期間,消費者訂單大幅增長,為了應對激增的客戶需求,亞馬遜3月份履約新招了10萬名員工,之后還將繼續招聘7.5萬名員工,巨人一路奔跑。

組織如此龐大的互聯網巨人,如何在不確定性的市場環境中持續保持高增長?

“亞馬遜的組織機制其實是很重要的,我們的書里大概談到了六大模塊。這六大模塊,其實是可以幫助組織去面對不確定性,面對突發情況,然后在這樣的情況下持續增長的。尤其是這六個模塊有自適應性,就是Ability to adapt。”全球著名管理大師拉姆·查蘭在接受《創業邦》等媒體的采訪時如此表示。

10年市值增長3000%,全球擁有超1億prime會員,被譽為“終極顛覆者”的巨無霸公司,亞馬遜這個誕生于數字化時代的超級帝國究竟是什么樣的呢?數字化的組織結構是如何在疫情中發揮作用,確保高速的“飛輪效應”?亞馬遜兼顧速度和長期價值,其核心是什么?

……

以下為拉姆·查蘭、楊懿梅回應《創業邦》等媒體提問,內容略有刪減。

癡迷客戶

記者:貝佐斯是典型的的“拜客戶教”,每年的致股東信都會談到為客戶創造價值。其他很多公司也會把客戶至上當成是自己的信條。貝佐斯,或者說亞馬遜他們在踐行癡迷客戶的這一理念的時候是怎么做到差異化地脫穎而出的呢?會與其他企業有一些什么不同?

拉姆·查蘭:關于這個就是說到做到的問題了,很多企業都講,但是并沒有給客戶提供真正的極致服務。亞馬遜是真正做到了中國人講的千人千面,就是極致化的個性服務,把每個客戶都當做一個單獨的人,收集客戶的數據、使用習慣,然后做智能推薦,像這樣的功能沒有算法和數字化的支撐是肯定做不到的。

第二,亞馬遜也有很好的物流體系,這點在美國肯定是遠超別人。我覺得在這點上,其實美國的整體水平應該是比不上中國的。在千人千面這個方面,美國做的最好的就是亞馬遜和Netflix。在這塊數字化方面,除了亞馬遜之外,像中國的阿里巴巴、京東,包括每日優鮮,還有巴西的B2W都是做的挺好的,但是能做到這種程度的公司全球也沒幾家。

長期主義

記者:亞馬遜一方面很注重速度,另一方面也很注重長期價值,兩部分之間達到了很好的平衡,這對國內的創業企業有一些什么樣的啟發?

拉姆·查蘭:關于速度和長期價值并不矛盾,好的公司都得兼顧兩者。

這意味著什么?意味著在資源分配的時候,一方面要做好當期業績,另一方面要為投資未來做準備。你看亞馬遜的業務其實是創造大量現金的一個業務,其實從2018年開始他就已經進入了醫療行業,進入醫療行業之后,像這樣的業務也會很快地變成正向的現金流。

楊懿梅:理解速度與長期價值,在這個地方他的核心是要創造現金。

我們很多企業的快速增長是不創造現金的,是靠燒錢燒出來的,而亞馬遜的增長其實是在創造現金流的,這是一個很大的不同。

所以,當他快速增長的時候反而有更多的現金去投資未來,我覺得這一點是很多人去想速度和長期價值的時候沒有認真思考過的一點。

記者:企業創始人的角度和投資人的想法可能不太一樣,很多投資人其實沒辦法等到創業者的長期經營,特別是像亞馬遜這樣這么多年。這種情況在中國可能更加的明顯。

拉姆·查蘭:其實投資人也不是都一樣的,有的投資人短視,但也有長期的投資人。所以,在這方面要看不同投資人。孫正義是一個長期的投資人,比如他投資阿里巴巴很多年。在這個地方,我不知道孫正義是不是一個好的例子。

楊懿梅:我補充兩點:第一,創業企業一定要理性選擇你的投資人。

上周四的時候我正好跟一個投資人一起,跟他們在看的項目的創始人,一起電話會溝通,這個投資基金跟其他基金不一樣。比如說,當他了解到這個公司今年的增長目標,是好幾倍的時候,會主動提醒創業企業家說公司的組織能力夠不夠,能不能支撐這樣的成長。因為這是一個做To B的企業,To B的企業跟To C不一樣,To C可以一年好幾倍,甚至十倍,但是To B的企業要服務大客戶,都是要一單一單這樣做下來。所以,在這個方面的確不是所有投資人都是要大干快上的。

第二,所有要堅持長期主義的創業者、企業家,最后靠什么去堅持自己的長期價值,長期主義?就是要靠創造現金。因為你只要業務創造現金,你就不需要去融資,你就不需要屈從于任何投資人。

像亞馬遜他們1997年上市,多少年股價那么爛,華爾街罵他們的人還少嗎,為什么他們可以巋然不動?就是因為他們可以創造現金,他們可以不需要靠持續融資活下去,他們不靠燒錢活下去,這樣就沒有人可以對他們指手劃腳,或者說你可以對那些置之不理。

長期主義的前提就是你要靠自己長期活下去,這樣你才有骨氣和底氣說我要做長期主義。

用人文化

記者:亞馬遜是一個大集團,期間也在不斷的擴張。二位作者也在文中提到,不少企業跨部門的資金流動難度是非常大的。對于國內來說,解決這種大企業病的秘訣是什么?如何避免部門之間的領導各立山頭呢?

拉姆·查蘭:在亞馬遜一個非常重要的理念就是每一天都是新的一天,就是他們的Day One。在Day One里面他們做了三件事:

第一,看未來7-10年客戶的需求,客戶有什么樣的痛點,做各種各樣的實驗,有一些失敗了,也有一些會成功,這樣能夠讓他們持續的聚焦未來,然后在未來保持先機。

第二,除了聽客戶說他們要什么,與此同時,公司內部也會主動想客戶有可能要什么。這其實就是亞馬遜說的為客戶創造。

第三,決策機制,是有很好的授權,強調決策的速度,而且也沒有太多的組織層級,這樣就可以避免非常長的流程能夠保持組織的活力。

楊懿梅:結合我看到的中國企業,其實有三件事是蠻重要的:

第一,怎么樣讓大家不要驕傲自滿。特別是做到業界領先,甚至是業界的領頭羊,就很容易驕傲自滿,怎么樣去消滅驕傲自滿呢?這個亞馬遜是怎么做的?就是主動提高標準。他認為只有主動提高標準才能倒逼進步。比如說他們在云服務里面,就是主動降價,為什么主動降價?特別是在沒有競爭壓力的時候主動降價?其實就逼迫業務必須要提高效能,被逼的給客戶創造更大的價值。

第二,消滅官僚主義,組織大了官僚主義是人性,但是怎么設計防范人性泛濫的機制呢?亞馬遜做了三件事:

1.控制編制,就是讓你沒人。控制編制的方法就是把人分成兩種,一種是直接人員,就是直接服務客戶的,跟客戶直接相關的,凡是剩下的都是所謂的非直接人員。那么,他們在非直接人員的編制上控制的非常緊,你想搞山頭,沒人。

2. 控制費用,你就沒錢搞這種官僚主義,或者另立山頭。在這個方面亞馬遜極為摳門,我就不詳細說了。

3. 簡化流程。比如說規定,說不清楚為什么有這個規定,那就不能有;有些規定是不是符合服務客戶,為客戶創造價值的,如果沒有這樣的價值,也不能有這樣的規定。

任何有爭議的事情怎么樣快速解決,如果沒有快速解決的機制那就是有問題。他們在消滅官僚主義這個方面,能夠真正有效的在組織機制上、設計上做到沒人、沒錢、沒機會,我覺得這個是亞馬遜在組織建設上非常用心的地方。

第三,你會發現大組織里邊,好像人很多,好像大家都參與,最后說好像都不負責。在亞馬遜一定要解決這個問題,就是他有一個重新定義負責,就是一件事可以有很多參與:

1. 要明確第一責任人是誰;

2. 對于第一責任人來說,你有義務把所有相關人都抓到你的團隊里邊來,如果不能抓到你的團隊,就是你不能自力更生,你就要對其他的系統部門提出明確的要求;

3. 最重要的就是第三條,就是你得有對手,就是你的假設是什么,你的假設是別人都不能按期交付,你怎么樣還能保證最終結果。

通過這三條,很大程度上亞馬遜壓縮了大組織病存在的空間,從心態上解決了驕傲自滿,倒逼進步,并通過負責的機制,使得組織效能會不斷的提升。

記者:亞馬遜的高管離職率特別低,是哪些原因導致的?反過來離職率低又給亞馬遜帶來了怎樣的影響,對國內的互聯網公司來說可能有什么啟示嗎?

拉姆·查蘭:這跟亞馬遜選人的標準有非常直接的相關性。亞馬遜在選人的時候,他第一需要真的癡迷客戶的人,因為你只有癡迷客戶才能不斷的為他們創造。第二,敢于挑戰現狀的人,改變環境。第三,有不滿足的人,因為這些人有共同的追求,所以他的高管的一致性是比較高的。

此外,貝佐斯也非常挑剔,如果他發現你不是這樣的人,他就會把你踢出團隊。

記者:亞馬遜其實特別提倡節儉的問題,離職員工經常接受采訪的時候說亞馬遜對員工太摳門了,他們也經常遭受一些負面的評價,之前還被媒體批評說把員工當成機器人。這些是怎么體現亞馬遜的用人文化?在這樣的矛盾下,怎么樣保持員工的積極性,怎么發揮他們的潛力呢?

拉姆·查蘭:關于這點,我并不是了解的特別多,很多抱怨都是關于像在物流、倉儲這邊工作的一些藍領工人,那些真正推動亞馬遜做創新的這些人,比如說算法的人,這些人相關的抱怨是比較少的。我在這個方面其實并不太了解。

楊懿梅:在這方面,他的基本的薪酬是很低的,就是工資的確不高。但是,他到了一定級別是給你股權的,因為剛才也講了,亞馬遜的公司市值成長的很快,其實你看到長期留在亞馬遜的這些人,從股票方面獲得的收益是巨大的,在這個方面真的是巨大的。

飛輪效應

記者:疫情大大增加了各種不確定性,每一個業務模塊可能或多或少都會出現一些突發的情況。我想了解一下這會影響亞馬遜的“飛輪效應”嗎?或者“飛輪效應”在突發緊急的情況下是否還能夠奏效?

拉姆·查蘭:我認為亞馬遜的組織機制其實是很重要的,我們的書里大概就談到了六大模塊。這六大模塊,其實是可以幫助組織去面對不確定性,面對突發情況,然后在這樣的情況下持續增長的。尤其是這六個模塊有自適應性,就是Ability to adapt。

注:飛輪效應 | 來源:亞馬遜官網

楊懿梅:出現疫情之后,我在跟創業者、企業家交流的時候,我覺得大家有兩點共識是很重要的:

第一點共識,疫情出現了以后,客戶需求還是存在的。并不是說疫情把客戶的需求都整沒了。當然有一些是客戶需求變少了,但是有一些剛需,它是存在的。這意味著市場是存在的,這個是第一點。第二點共識,市場機會的存在并不代表著你能接得住。

什么樣的企業能接得住呢?有兩個要求:

1. 活下去。所以,在這個時候管理現金流就特別重要,很多企業都在做類似的工作。

2. 要去思考,我需要建立什么樣新的組織能力才能夠去用新的業務方式,把這部分存在的需求以一種新的業務方式承接下來,這個是很重要的。在這個里邊對組織能力其實是提出了更高的要求。

總而言之,在疫情當前,我覺得創業者也好,企業家也好,第一是要有信心,就是客戶的剛需是存在的,市場的機會是存在的,尤其讓其他企業活不下去的時候,會有更多的機會放在你的面前,對未來要有信心。

第二,要對組織能力有更高的要求,在這樣的情況下,怎么能讓企業活下去,與此同時怎么樣能夠做有效的架構、機制、能力的建設,能夠更好的運用人員和資源,能夠承接住這些市場的需求。

企業數字化

記者:亞馬遜的股價在3月份漲了42%,這在科技公司里面其實是非常少見的。在疫情期間亞馬遜的股價還能夠創新高,您覺得主要是因為什么呢?

拉姆·查蘭:亞馬遜的股價在疫情前其實是跌了不少的,現在漲回來的主要原因就是他能夠很快地解決供給問題。通過這次疫情,大家都了解到企業數字化的重要性,如果沒有數字化,只有線上的,可能不僅會落后,生存也是問題,美國有大型的零售商最近都宣布破產了。

此外,數字化企業里邊不光是亞馬遜的股價提高了,微軟的股價也提高了,從這個意義上來講,數字化企業這樣的業務有線上化的解決方案還是會有很好的成長。

最后,亞馬遜的這種癡迷客戶是非常重要的。

記者:數字化其實現在是企業的基本生存能力,這個可能是目前大多數企業的一個基本的認識。但是,數字化并不容易。一家企業大概要達到怎樣的規模,或者是要到達哪些條件之后才適合去做數字化?企業自己做合適,還是說外包做合適?

楊懿梅:我的工作會服務很多中國的創業企業家,發現數字化這個命題其實跟企業的規模是無關的。每個企業都要從第一天就開始想我如何用數字化的方式,借助數字化的工具去開展業務。這是第一天就要想的事情,不是說到了一定的規模才去想。

因為疫情,原來的傳統方式不work了,業務推進不下去了,就倒逼著你去想,如果今天是創業的第一天,你有現在手上的資源和團隊,怎樣用數字化的方式去重構業務、重構組織?我覺得這個才是這個時代所有人要去想的,這是第一。

第二,關于數字化的解決方案方面,其實有很多輕量級的應用是可以做的。

比如說,我服務的一家企業,他們原來是做線下培訓的,現在所有的培訓都不能開的時候,就倒逼他們要做線上,核心團隊就2-3個人,加上一些外包,或者臨時來的實習生,就在這2、3個月里邊花了幾十萬就完成了線上化的解決方案。當然,是初級版。但是,不管怎么樣,其實現在有很多輕量級的方法和輕量級的工具是可以用的,所以大家要有這樣的意識。

記者:疫情發生之后,可能很多企業都會意識到要把數字化轉型作為公司的戰略,這個對公司來說其實是一個非常長期,而且又漫長的這樣一個戰略。疫情緩解之后,數字化的進程會停滯嗎?或者是說很多企業會不會又把這個戰略往后放一放,或者是延一延?

拉姆·查蘭:不會的,不數字化的企業長遠來看是無法生存的。

本文為創業邦原創,未經授權不得轉載,否則創業邦將保留向其追究法律責任的權利。如需轉載或有任何疑問,請聯系editor@cyzone.cn。

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